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黄伟祥结盟世仇,共组大联大打江山

时间:2022-05-04 来源:张国荣 浏览次数:

16年前一场产业危机,让两家互为“世仇”的半导体通路商,携手共组产业控股公司大联大。如今,大联大已是全球龙头,董座黄伟祥更希望,未来产业控股能在台湾遍地开花,替更多中小企业找到出路。

“三、二、一,请剪彩!”2020年12月,台北南港一栋新建大楼,聚集了世平、品佳、诠鼎、友尚四集团,共十多位董事长和经理人。一阵欢呼声中,他们剪开彩带,领著各自的团队,一齐走入大联大总部。

过去,他们在半导体通路界各据一方、有的甚至是死对头。但,如今为求产业共好、永续经营,他们加入大联大控股,要打一场半导体通路商的团体战。

2020年,恰逢大联大成立15周年,董事长黄伟祥望向入口悬著的一艘偌大金龙舟雕塑,不禁有感而发,“如果说龙舟是大联大,每支桨就是我们的每个子集团和员工!”如今,大联大透过控股,并购八家企业、集成成四个子集团,在全球逾100个城市设点,是世界最大半导体通路商,市值约730亿元。

不同于传统并购,大联大各子集团,只共享办公室、仓储、情资,核心业务仍维持独立、彼此竞争。黄伟祥强调,“前端要争才会拚,后端要合才会赢!”

台湾虽以中小企业众多为傲,但黄伟祥感慨,无论规模、知名度或股市成交量,中小企业大多资源不足,奢谈转型升级。“要突破困境,一定要集成、要合作,产业控股是解方。”过来人的他,像个传教士般,不厌其烦地说著。

采访当天,黄伟祥站在钟爱的老子《道德经》书法墙前,“有无相生,难易相成,长短相较,高下相倾,音声相和,前后相随……,这就是控股核心价值!”

黄伟祥
出生:1955年 
学历:成功大学工程科学系学士、名誉工学博士
经历:世平董事长、捷元董事长  
现职:大联大董事长、鑫联大董事长、台湾产业控股协会理事长

大联大如今汇聚多家中型企业共治、共赢;然而,整并却是缘起于一个血流成河的半导体杀戮战场,以及两家杀红了眼的世仇,世平与品佳。

忧产业没落,主动和解转危局

那是2000年,半导体通路市况正旺。黄伟祥创办的世平股价一度飙破200元,是当时的龙头。

但好景不常,为西进抢市,同业掀起割喉战。覆巢之下无完卵,世平营收虽年年翻倍成长,获利却没增加,股价更是一落千丈。

“如果连我们产业龙头都这样了,其他同业呢?”黄伟祥很焦急,刀刀见骨的割喉战,产业共蒙其害。“产业一定要先好起来,我们才会好。”为突围,黄伟祥不惜找上世仇品佳共谋解方,没想到,品佳董事长陈国源早有此意,两人一拍即合。

只是,传统“消灭式并购”,常以员工离职潮收场,难以留才。前车之鉴下,双方决定尝试以投资控股整并,保留各自独立。

2005年,大联大控股正式挂牌,由黄伟祥任董事长兼执行长。外界也都睁大眼睛,台湾史无前例的“多合一产业控股”,真能帮中小企业走出困局?

大联大也没让黄伟祥失望,隔年即因规模变大、议价能力增强,加上绩效集成,恶性竞争消弭,不但税后净利翻倍成长至14亿,还跻身全球第四大半导体通路商。

这场中小企业联合壮大、翻转产业情势的棋局俨然成形。不过,整并初期,内部可说是烽火连天,令黄伟祥吃足苦头。由于多合一产控,台湾无前例可循,两个团队天天计较业绩、薪资,吵个没完。

“兄弟要竞争没错,但不能是割喉战。”黄伟祥说,为严防兄弟公司恶性竞争,大联大决定“书同文、车同轨”,从ROWC(营运资产报酬率)系统,统一薪资与奖金标准,“我们第一年营收1000多亿,多赚1%就有10亿。”

2008年金融海啸,黄伟祥见军心浮动,更立刻串起信息网,将月报表改为日报表,大联大实时统计库存、资金、应收帐款报表,掌握市场动态。归功于“超前部署”成功集成世平、品佳、富威的信息系统,并创建数码平台与优化流程。

整并综效发威,海啸一过,大联大抢先同业布局,业绩翻倍成长。同业看上大联大联盟威力,主动“求嫁”,大联大航空母舰逐渐成军。

只是,各子集团创办人,原来皆是一方之霸,整并初期,谁也不服谁,不只基层吵翻天,控股董事会也是炮火隆隆。初期身兼大联大董事长与执行长的黄伟祥,成了炮口对准的目标,“有人批评我独裁专制,但整并初期,掌门人一定得择善固执,不然就散了。”

黄伟祥深知,随著控股公司成长,世代交替已势不可挡,除了子集团创办人得陆续交棒专业经理人,待整并阶段任务完成,他也得交出大联大执行长职务,回归董事会与执行长共治,强化公司治理。

2013年,黄伟祥将执行长传承给叶福海,由叶福海进一步集成大联大的流程、管理,启动集团数码转型布局。数码物流超前部署,让大联大在2020年疫情冲击下,能快速资源集成、敏捷反应,营收还创下历史新高的6102亿元。

奉行老子哲学,寻求共好共赢

回首大联大16年,黄伟祥坦言自己一路依循“老子哲学”,虽然过去的布局,在叶福海上任后才开花结果,他一脸淡然,“就像老子说,生而不有,为而不恃,功成而弗居。成功不必在我嘛!”

如今大联大汇聚各方英雄,犹如变形金刚,时而联军作战,时而分头进击。大联大奉行的老子海纳百川哲学,“异中求同、同中存异”,让强强得以联手。

他很自豪,大联大子公司没有永远的领头羊,彼此都良性竞争、相互学习进步,“如果领头羊都是同一只、没有刺激,觉得自己最棒就完蛋了!”

前端公司治理,已顺利完成世代交替,下个阶段,就是董事会的治理与世代交替。

大联大产控模式,不但顺利让当初恶斗一方之霸放下世仇对立,更让资源不足的中型企业,藉众人之力,转型升级,跃居全球龙头。

如今,贸易战、新冠肺炎接连来袭,看到台湾中小企业深陷困局,有些一代创办人甚至因后继无人,干脆卖厂退场。黄伟祥表示,中小企业若能合组产控、打群架、寻求共好共赢,仍有机会在变局找出路。

为此,他积极奔走。2017年成立鑫联大,2019年更成立台湾产业控股协会,创建系统,希望借此改善台湾产控环境,助力台湾产业转型升级。

尽管组协会、推广产控,又是条漫长难走、恐怕长达20年的征途,黄伟祥却说:“若台湾中小企业,能像大联大透过产控变强变大,我想是台湾之福。”一如他信奉的老子哲学,“为而不恃,功成而弗居。”

产控模式壮版图,大联大营收翻五倍
2005年 世平、品佳、富威共组大联大(年营收1162亿)
2008年 金融风暴来袭,凯悌加入大联大(年营收1432亿)
2009年 诠鼎加入大联大(年营收1968亿)
2010年 友尚加入大联大(年营收2572亿)
2012年 大传加入大联大(年营收3606亿)
2013年 黄伟祥辞大联大执行长、叶福海接任,七个子集团整并成四集团(年营收4063亿)
2014年 大联大跻身全球最大半导体通路商(年营收4525亿)
2015年 捷元加入大联大(年营收5155亿)
2017年 黄伟祥成立鑫联大,邀请异业加入(年营收5325亿)
2020年 大联大南港总部启用,子集团全数进驻(年营收6102亿)

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